Échec vers l'avant grâce à l'analyse des affaires perdues

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Si vous construisez votre stratégie commerciale uniquement sur les caractéristiques des « contrats remportés », vous ignorez les raisons pour lesquelles la plupart des transactions ne se concluent tout simplement pas ; c'est un cas flagrant de biais de survie. Analysez vos contrats perdus pour tirer les leçons de vos erreurs, puis mettez en place un processus reproductible pour mener des expériences et améliorer votre processus de vente.

Lean Startup par Eric Ries

Si vous travaillez dans un domaine innovant ou dans une startup, vous avez forcément entendu parler du « Lean Startup » d'Eric Ries. Ries prône un apprentissage rapide et continu par l'analyse d'expériences à petite échelle. Si les PDG et les chefs de produit adhèrent largement à ce sujet, j'ai rarement vu des directeurs commerciaux penser de cette manière.

Applications dans la vente

Le manuel de vente vivant

Si vous souhaitez expérimenter avec votre équipe commerciale, vous devez vous assurer de disposer d'une base fiable et cohérente pour commencer les itérations. Concernant les processus, cela signifie une cohérence globale dans l'approche commerciale de votre équipe. Par conséquent, assurez-vous de disposer d'un manuel de stratégie évolutif, utilisé par les commerciaux et suivi par les responsables commerciaux. La cohérence de l'équipe commerciale est l'un des meilleurs indicateurs de réussite commerciale : a. elle permet une gestion efficace grâce à l'évolution des bonnes pratiques et b. elle témoigne d'une certaine maturité des processus. Qu'entend-on par manuel de stratégie commerciale évolutif ? Un manuel de stratégie constamment réitéré.

Expériences

Une fois que vous avez défini un plan stratégique et une stratégie commerciale cohérente, laissez votre équipe définir un backlog d'expériences à mener selon le modèle décrit par Kyle Lacy de Lessonly dans le podcast « Predictable Revenue ». 1. Décider des tests ; 2. Documenter et planifier l'expérience ; 3. Déployer ; 4. Analyser et ajuster.

Échec vers l'avant

Patty McCord a publié un article intéressant sur le blog de Gong.io, soulignant l'importance de redoubler d'efforts pour mettre en œuvre les solutions efficaces, tout en réduisant les inefficacités des processus. Ce dernier point me semble trop peu pratiqué dans la plupart des entreprises.

Comment décider des expériences ?

La première étape de la phase d'expérimentation est cruciale. Il est tentant d'essayer constamment de nouvelles choses, tout en ignorant les ralentissements inefficaces qui s'accumulent au fil du temps, comme les visites en face à face plutôt que les appels vidéo.

Si vous construisez votre stratégie uniquement sur les caractéristiques des « affaires gagnées », vous ne voyez pas les raisons pour lesquelles la plupart des affaires ne se concluent tout simplement pas.

Biais de survie

Une analogie courante est la suivante : pendant la Seconde Guerre mondiale, les forces alliées ont étudié les avions ayant survécu aux tirs afin de localiser les renforts de blindage appropriés. En étudiant les avions survivants, elles ont omis de renforcer le blindage dans les zones vulnérables, ce qui a conduit à des destructions ou des crashs d'avions perdus – le biais de survie. Le même concept s'applique aux ventes si l'on étudie uniquement les contrats remportés, plutôt que les contrats perdus.

Un exemple :

Supposons que vous appliquiez une variante du « Modèle d'amélioration rapide et continue » (voir ci-dessus) au sein de votre organisation et que vous cherchiez à augmenter vos taux de conversion dans le bas de l'entonnoir grâce à un nouvel outil de proposition comme HelloSign. Résultat : vous obtenez une conversion supérieure de 5 % entre la démonstration et la clôture, ce qui se traduit par un taux de conversion de 35 %. Bravo à tous ! Eh bien oui, célébrez l'amélioration, mais sachez que la principale source d'information restera intacte : 65 % des démonstrations perdues n'ont pas abouti à une conversion.

Nous avons tendance à copier les bonnes pratiques de nos commerciaux les plus performants. Or, ce sont les conséquences des contrats remportés ; la plupart de leurs contrats n'ont probablement pas abouti. Il est important de comprendre pourquoi.

Implications pratiques :

Accorder une priorité élevée à « l’analyse des gains et des pertes »

Soyez honnête, les raisons perdues dans votre CRM ressemblent-elles à peu près à ceci ?

Au final, cette liste n'est jamais consultée ou simplement présentée aux investisseurs sans commentaires. Premièrement, les raisons évoquées ci-dessus ne semblent pas justifier la perte de la transaction. Deuxièmement, elles ne nous renseignent pas sur ce que nous pourrions faire différemment la prochaine fois pour améliorer nos chances. Laissez vos représentants remplir un champ de texte libre séparé pour indiquer ce qu'ils auraient pu faire pour atténuer la raison invoquée. De plus, prenez le temps, dans votre agenda ou lors de vos entretiens individuels, d'aborder les « contrats perdus » et de compléter le backlog d'expérimentation avec de nouvelles idées issues de l'analyse des pertes.