Les limites de l'influence des ventes sur le succès

J'ai longtemps hésité à écrire cet article, car il ressemble à une excuse et à une accusation. Je pense que la plupart des responsables commerciaux hésiteraient à admettre que l'adéquation produit-marché (APM) (la demande naturelle pour votre produit) détermine fortement votre réussite en tant que responsable commercial – mais c'est une vérité dérangeante.

Accepter cette vérité pourrait être d’une grande aide pour faire pencher la balance en votre faveur, car les responsables des ventes commenceraient à faire pression pour avoir plus d’influence sur le produit et les dirigeants accorderaient cette influence plus volontiers.

Je suis tombé sur Product Market Fit

Avec le recul, je me considère comme extrêmement chanceux. Au début de ma carrière, j'ai rejoint Recruitee, une entreprise à un moment charnière. Le produit présentait des signes précoces d'adéquation produit-marché, avec une forte demande entrante que j'ai pu exploiter. Bien que j'aie dû mettre en œuvre les meilleures pratiques au fur et à mesure et que j'aie pris plusieurs décisions judicieuses et originales qui ont accéléré la croissance, j'ai eu la chance de vendre un produit qui touchait une corde sensible. J'étais tombé par hasard sur une forte adéquation produit-marché.

Lorsque j'ai rejoint Recruitee, le chiffre d'affaires mensuel moyen (MRR) n'était que de quelques milliers d'euros. Nous avons connu une croissance rapide grâce à la mise en place d'un système performant, basé sur une boucle de rétroaction étroite entre les ventes et le produit. En fournissant activement des insights sur les besoins des prospects et des clients, nous avons pu enregistrer une croissance mensuelle à deux chiffres de notre MRR sur une longue période.

J'ai d'abord dû réfléchir consciemment à l'adéquation produit-marché, lorsque la croissance a commencé à ralentir et qu'il était difficile de maintenir une croissance à deux chiffres d'un mois à l'autre. L'entreprise a dû prendre une décision cruciale : fallait-il tenter de générer une nouvelle croissance entrante en expérimentant de nouvelles plateformes publicitaires de niche comme Quora ou Reddit ? Ou fallait-il oser, localiser le produit et pénétrer un marché totalement nouveau ? Après de longues discussions avec le PDG, nous avons décidé de miser sur l'Allemagne, le plus grand marché d'Europe, où nous avons constaté un trafic entrant malgré l'absence de localisation.

Natif d'Allemagne, j'ai mené la charge. J'ai géré les transactions moi-même, en échangeant directement avec les prospects pour recueillir leurs avis. Leurs réponses ont été on ne peut plus claires : pour être compétitifs en Allemagne, nous avions besoin d'intégrations avec les principaux sites d'emploi locaux, de fonctionnalités pour Xing (l'équivalent allemand de LinkedIn) et de quelques autres fonctionnalités spécifiques au marché. Nous avons mis en œuvre ces changements, et l'impact a été spectaculaire. Les taux de conversion en Allemagne ont explosé.

Cette expérience m’a appris une leçon clé : l’adéquation produit-marché n’est pas permanente et vous devez recalibrer le PMF chaque fois que vous modifiez une variable (produit ou marché) dans l’équation du PMF.

Pour être précis, lorsque nous avons atteint le million d'euros de chiffre d'affaires annuel, je pensais avoir atteint l'adéquation produit-marché. Mais notre arrivée en Allemagne nous a montré que l'adéquation produit-marché n'est pas une solution universelle. Changer les variables du marché impliquait de rétablir l'alignement : d'adapter le produit et notre stratégie commerciale aux besoins spécifiques d'un nouveau public.

Après avoir quitté Recruitee, j'ai conseillé plus de 50 entreprises SaaS B2B en phase de démarrage ou de croissance, afin de les aider à définir leurs stratégies de commercialisation. Cependant, depuis que j'exerce ce métier, je n'ai observé une adéquation produit-marché comparable à celle que nous avons obtenue chez Recruitee que dans deux, voire trois autres entreprises.

Cela met en lumière une vérité inconfortable : peu importe les compétences ou l’expérience d’un responsable des ventes ou d’un consultant, il n’y a pas grand-chose qu’il puisse accomplir sans une base solide d’adéquation produit-marché.

Ceux d’entre nous, responsables des ventes, qui ont connu quelques réussites, commettent souvent l’erreur de confondre la chance (avoir un PMF) avec le génie.

Adéquation produit-marché à différentes étapes de l'entreprise

L'adéquation produit-marché est un poids qui pèse sur vos chevilles lorsque vous souhaitez accélérer votre croissance, et tous les responsables commerciaux y sont exposés. Pourtant, nous avons souvent l'impression qu'il suffit de se taire et de bafouiller en tant que responsables commerciaux.

Le réétalonnage de l'adéquation produit-marché qui affecte le succès des leaders des ventes se produit à la plupart des étapes d'une entreprise à des degrés divers - voici quelques exemples :

1. Lors de l'entrée sur un nouveau marché géographique

2. Lors d'un déplacement vers le haut ou vers le bas du marché (c'est-à-dire PLG)

3. Lors de l'ajout d'un nouveau produit à la proposition de valeur (pas une fonctionnalité, mais un produit)

4. Lorsque le paysage concurrentiel a changé (c'est-à-dire que le concurrent a mis en œuvre l'IA, ce qui modifie les demandes du marché, ou que les concurrents pratiquent des prix bas)

Parcours simplifié d'une startup qui réussit ou échoue à recalibrer le PMF.

Pour aller plus loin : des changements importants, qu'il s'agisse d'un produit ou d'un marché, nécessitent un effort proactif pour recalibrer le PMF. Par exemple, lors du lancement d'un nouveau produit ou de l'expansion d'une entreprise multi-produits – ce qui se produit souvent au-delà de 10 millions d'euros de chiffre d'affaires annuel –, vous réinitialisez l'équation d'adéquation produit-marché et devez travailler activement pour rétablir l'alignement. De même, les changements de la variable marché exigent la même attention. L'expansion géographique, le ciblage de nouveaux segments ou la montée en gamme nécessitent tous des ajustements délibérés de la stratégie produit et commerciale.

Écrire sur ce sujet me fait réaliser que cela est en corrélation avec le taux de mortalité des startups, ce qui semble logique puisque les startups ne devraient recevoir de nouveaux financements qu’une fois qu’elles ont démontré qu’elles étaient capables d’atteindre le niveau supérieur d’adéquation produit-marché.

Ce réajustement ne se limite pas aux startups en phase de démarrage. Si les difficultés d'adéquation produit-marché sont particulièrement visibles entre 0 et 1 million d'euros de revenus récurrents annuels et entre 1 et 10 millions d'euros de revenus récurrents annuels, elles persistent même chez les scale-ups matures. Au fil du temps, l'adéquation produit-marché peut se dégrader en raison de la dynamique concurrentielle, de l'évolution des besoins des clients ou d'erreurs de décision internes.

Cela s'applique également aux entreprises matures : une étude montre que, pour les entreprises du S&P 500, l'argument de vente unique ou différenciateur moyen diminue en un an et demi environ. Cette érosion constante oblige même les grandes entreprises à maintenir activement leur alignement.

Néanmoins, les entreprises matures le sont pour une raison : certaines de leurs activités bénéficient d'un PMF solide, tandis que d'autres présentent un PMF douteux. L'étalonnage du PMF est donc moins un effort global, mais peut être confié à des équipes spécifiques ou nationales. Comme le montre l'image ci-dessous, une entreprise mature dispose d'une assise beaucoup plus large (un PMF plus vert) qu'une start-up. Le PMF est donc davantage un sujet de discussion pour les start-ups et les scale-ups. C'est pourquoi je préconise plutôt de considérer l'adéquation produit-marché comme une adéquation produit-segment-marché.

Tout le monde rencontre des difficultés avec les PMF (rouge/orange). Les entreprises matures ont simplement plus de poids.

Dans les entreprises matures, le maintien de l'adéquation produit-marché devient souvent une activité principalement pilotée par le service produit, s'appuyant sur des processus structurés pour intégrer les informations clients aux cycles d'amélioration continue. Néanmoins, la réussite des ventes reste tributaire de cette bonne performance.

En fin de compte, qu'il s'agisse d'une start-up ou d'une scale-up, les entreprises doivent reconnaître que l'adéquation produit-marché n'est pas permanente. Il s'agit d'un équilibre fragile, facilement perturbé par l'évolution du produit, du marché ou de la concurrence. L'essentiel est que les équipes produit et de commercialisation collaborent étroitement, en plaçant le retour client au cœur de chaque décision.

Accepter cette lutte fondamentale sous-jacente au PMF dans l'évolution de toute entreprise implique qu'il n'y a pas de solution miracle à ce problème, sinon chaque startup trouverait le PMF et deviendrait une licorne (un vœu pieux) et parler de succès commercial sans mentionner le degré d'adéquation produit-marché est inutile. Les influenceurs commerciaux doivent se rendre compte que le JUST SELL à la Grant Cardone est tout simplement idiot.

Que pouvons-nous faire

Y a-t-il une solution ?

Il existe au moins une meilleure façon de gérer les modifications dans PMF. Cela implique :

1. Collaboration entre le produit et les ventes jusqu'à ce que PMF soit trouvé sur un nouveau marché/segment, etc.

2. Adhésion et compréhension des dirigeants aux particularités de la phase PMF, même dans les entreprises plus matures

À titre de référence, je peux recommander d'écouter le podcast d'a16z avec le PDG d'AppDynamics, Jyoti Basal (qui est parti pour 3,7 milliards de dollars chez Cisco).

Collaboration entre le produit et les ventes

Équipes SWAT du PMF

Basal (PDG d'AppDynamics) préconise la création d'une équipe d'intervention composée de professionnels des produits et des ventes afin de trouver l'adéquation produit-marché sur un nouveau marché/segment. Il fait également la distinction entre les profils commerciaux fondateurs adaptés à l'ouverture de nouveaux marchés et ceux qui créent des guides stratégiques et maîtrisent leur mise en œuvre. Ces derniers ne doivent être recrutés qu'une fois le PMF établi. Il est donc primordial de maintenir une distance de sécurité entre l'équipe commerciale et le mode fondateur, car elle sera nécessaire périodiquement lors des ajustements du PMF.

Mode Fondateur

Pour les entreprises plus jeunes (<10M ARR), cela signifie simplement que le fondateur et/ou le CCO fondateur doivent faire le sale boulot d'ouverture d'un nouveau marché et de retransmettre directement les informations au CPO.

Adhésion des dirigeants

Ne pas comprendre le processus de recherche de PMF au niveau exécutif exposerait tout projet à un échec probable. Si la direction refuse de mobiliser les ressources nécessaires pour adapter le produit aux nouvelles conditions du marché, le processus de vente sera difficile et les résultats seront très lents, voire inexistants.

Un plaidoyer

Les responsables commerciaux sont bien rémunérés, mais leur ancienneté est inférieure à un an et demi. Imputer l'absence de résultats à une mauvaise gestion commerciale est facile, mais fondamentalement erroné.

Adéquation au marché des produits

Une mauvaise gestion des ventes sur un produit PMF fort donnera toujours de meilleurs résultats qu'une bonne gestion sur un produit PMF faible.

Les responsables commerciaux doivent exercer davantage d'influence sur le processus de développement produit, et les dirigeants doivent comprendre pourquoi et leur en donner accès. Il faut être deux pour danser le tango !🙂

Voici comment je mets en œuvre cette constatation dans la manière dont j'aide les startups à atteindre l'adéquation Go-to-Market :

1. J'adopte une approche à long terme avec chaque client (plus de projets mensuels).

2. Le processus/la stratégie à lui seul ne suffit pas : il faut le tester en situation réelle. Je me mets en avant, je recueille les retours du marché et j'affine les stratégies de l'équipe.

3. Si le PMF est faible, je suspends les principaux efforts GTM jusqu'à ce que le côté produit soit corrigé (avec mes conseils).