Construire une approche antifragile de l'internationalisation

Lorsque les entreprises décident de se développer à l’international, cela commence souvent par un beau jeu de données : des données sur la taille du marché, un score par pays et une liste claire des « 3 principaux marchés à pénétrer ensuite ».

Mais quiconque l'a déjà fait sait ce qui se passe ensuite : rien ne se passe comme prévu. Votre « marché prioritaire » peut faire un flop, tandis qu'un marché inattendu décolle. Votre premier responsable pays quitte son poste après trois mois. Votre buyer persona se comporte alors de manière totalement différente de celle de votre marché national.

C’est pourquoi j’en suis venu à croire que l’internationalisation devrait être abordée à travers le prisme de l’antifragilité — un concept rendu célèbre par Nassim Taleb. Un système antifragile ne se contente pas de survivre aux chocs, il s’améliore grâce à eux.

Consultez également la vidéo que j'ai réalisée pendant le COVID sur l'antifragilité dans les ventes et la réussite des startups :

L'expansion internationale n'est qu'une succession de chocs. La question est : votre processus GTM se renforce-t-il sous la pression, ou s'effondre-t-il ?

Voici comment nous traduisons les sept principes d’antifragilité en une approche pratique et testée sur le terrain pour l’expansion du marché.

1. Optionnalité – Parier plusieurs fois, pas un seul coup de dés

Un client m’a dit un jour : « Nous misons tout sur l’Allemagne parce que nous avons déjà trois clients là-bas. »

Six mois plus tard, ils n’avaient qu’un seul client et beaucoup de coûts irrécupérables.

L'optionnalité consiste à avoir plusieurs chances de succès. Au lieu de tout concentrer sur un seul pays, nous aidons nos clients à tester deux ou trois marchés en parallèle. Cela ne signifie pas tripler votre budget, mais mener de petites expériences contrôlées sur chaque marché.

C’est le même principe que j’ai partagé dans mes vidéos originales : tirer d’abord des balles, puis des boulets de canon.

Nous analysons les indicateurs de traction précoce, les rendez-vous pris, la durée du cycle de vente et les premières affaires conclues, et nous ne redoublons d'efforts que lorsque nous savons où le signal est le plus fort. Ainsi, nous ne nous basons pas uniquement sur un tableur, mais sur des données concrètes.

2. Redondance – Tampons pour le milieu désordonné

L’expansion ne se déroule jamais aussi bien que le suggère le plan de la diapositive 12.

J'ai travaillé avec une entreprise dont les trois premières embauches sur un nouveau marché n'ont pas abouti. Sans redondance dans leur pipeline et leur budget, l'expansion aurait été vouée à l'échec.

C'est pourquoi nous intégrons la redondance dans chaque projet :

• Des tampons financiers pour que les clients puissent survivre à une montée en puissance plus lente.

• Génération de pipeline dès le premier jour afin que lorsque les premiers représentants démarrent, ils aient des pistes sur lesquelles travailler.

• Plusieurs canaux — sortants, entrants, événements — pour que nous ne vivions pas ou ne mourrions pas selon une seule source.

La redondance n’est pas synonyme d’inefficacité ; c’est ce qui vous permet de survivre aux inévitables revers et d’en sortir plus fort.

3. Investir dans le jeu – Nous ne nous contentons pas de conseiller, nous exécutons

L’une des raisons pour lesquelles notre processus fonctionne est que nous sommes nous-mêmes impliqués dans le jeu.

Lorsque nous collaborons avec une entreprise, nous ne nous contentons pas de lui remettre un document stratégique. Nous menons les premières campagnes, décrochons le téléphone, rédigeons les e-mails et organisons les premiers rendez-vous. Et, dans de nombreux cas, nous associons notre rémunération aux résultats du pipeline ou du chiffre d'affaires.

Cela change tout. Car nous ressentons la douleur d'une progression lente, tout comme le client, et cela nous oblige à bien réfléchir à chaque recommandation que nous faisons.

Comme je l’ai dit dans ma vidéo originale : lorsque les gens ont un intérêt personnel, ils prennent des décisions qui protègent la santé à long terme de l’entreprise.

4. Flexibilité – Décentraliser et évoluer rapidement

La flexibilité est ce qui vous permet de vous adapter lorsque le marché vous apprend quelque chose d’inattendu.

Un client a découvert que son ICP supposé n'était pas celui qui achetait ; un service complètement différent a commencé à adopter sa solution. Grâce à nos boucles de rétroaction courtes et à la possibilité pour l'équipe locale d'ajuster son message et son ciblage, nous avons pu nous adapter en quelques semaines au lieu d'attendre la prochaine revue trimestrielle.

C'est pourquoi nous concevons des processus GTM avec :

• Pouvoir décisionnel local dans des limites claires.

• Boucles de communication rapides (revues hebdomadaires du pipeline, sessions de retour d’information sur les messages).

• Faible couplage — pas d’approbations centralisées lourdes qui ralentissent les choses.

Lorsque votre processus est flexible, chaque choc devient un point de données qui vous rend plus précis.

5. Falsification – Brisez vos propres hypothèses

La plupart des plans d’internationalisation reposent sur des hypothèses optimistes : « Nous allons embaucher deux représentants, ils réaliseront X revenus en Y mois. »

Au lieu de faire confiance au plan, nous le soumettons à des tests de résistance.

Et si vous ne trouvez pas les bons talents locaux ? Et si les taux de conversion sont deux fois moins élevés que prévu ? Et si la pression sur les prix vous impose une réduction de 20 % ?

En répondant à ces questions le plus tôt possible, nous évitons les mauvaises surprises et les imprévus de conception qui maintiennent le plan en vie même lorsque la réalité nous rattrape.

6. Pas de néomanie – Ne courez pas après ce qui brille

Lorsqu’on entre sur un nouveau marché, il est tentant de tout réinventer : nouveau positionnement, nouveaux playbooks, nouvelles campagnes.

Mais l'approche la plus antifragile consiste à partir de ce qui fonctionne déjà. Nous prenons les meilleures pratiques du marché local, localisons ce qui doit l'être et conservons le reste.

Et nous n'apprenons pas seulement de nous-mêmes : nous étudions ce que font les autres acteurs du marché. Si une stratégie a résisté à l'épreuve du temps, il est généralement judicieux de la copier avant de tenter d'innover.

7. Tests et ajustements continus : itérer sans relâche

Enfin, l'expansion d'un marché n'est jamais « terminée ». C'est un processus continu de mesure, d'ajustement et de mise à l'échelle.

Quand on constate des victoires rapides, on redouble d'efforts – c'est la phase de boulet de canon. Quand quelque chose ne fonctionne pas, on l'arrête vite et on essaie quelque chose de nouveau.

C'est ainsi que nous garantissons que chaque mois, le mouvement devient plus efficace, le pipeline plus prévisible et le manuel plus solide.

Rendre l'expansion du marché antifragile

L'internationalisation sera toujours un processus complexe. Mais en construisant un processus qui résiste aux contraintes – avec des options, des redondances, des engagements personnels, de la flexibilité et des ajustements constants –, vous ne vous contentez pas de survivre aux aléas.

Vous devenez plus fort à chaque marché sur lequel vous entrez.

Et parce que nous ne nous contentons pas de théoriser, mais que nous exécutons aux côtés de nos clients, nous ressentons également ces difficultés, ce qui nous permet de rester concentrés sur l’élaboration de stratégies d’expansion qui fonctionnent dans le monde réel, et pas seulement dans une feuille de calcul.