Fail-Forward durch Lost-Deal-Analyse

Kurz gesagt

Wenn Sie Ihr Vertriebs-Playbook nur auf den Merkmalen gewonnener Deals aufbauen, übersehen Sie die Gründe, warum die meisten Deals einfach nicht zustande kommen – ein klarer Fall von Survivorship Bias. Analysieren Sie Ihre verlorenen Deals, um aus Ihren Fehlern zu lernen. Führen Sie anschließend einen wiederholbaren Prozess ein, um Experimente durchzuführen und den Status quo Ihres Vertriebsprozesses zu verbessern.

Lean Startup von Eric Ries

Wenn Sie in einem eher innovativen Bereich oder einem Startup arbeiten, haben Sie unweigerlich schon von „Lean Startup“ von Eric Ries gehört. Im Wesentlichen plädiert Ries für schnelles, kontinuierliches Lernen durch die Analyse kleiner Experimente. Während CEOs und Produktmanager dieses Thema weitgehend aufgreifen, habe ich Vertriebsmanager selten so denken sehen.

Anwendungen im Vertrieb

Das Playbook für lebendigen Verkauf

Wenn Sie in Ihrem Vertriebsteam experimentieren möchten, benötigen Sie eine zuverlässige und konsistente Basis für die Iteration. Für Prozesse bedeutet dies, dass Ihr Team einen einheitlichen Vertriebsansatz verfolgt. Stellen Sie daher sicher, dass Sie ein lebendiges Playbook haben, das von den Vertriebsmitarbeitern verwendet und von den Vertriebsleitern geschult bzw. überprüft wird. Die Konsistenz des Vertriebsteams ist einer der wichtigsten Indikatoren für den Gesamterfolg im Vertrieb: a. Sie ermöglicht effektives Management durch die Anpassung bewährter Verfahren und b. zeugt von einer gewissen Prozessreife. Was meine ich also mit einem lebendigen Vertriebsplaybook? Ein Playbook, das kontinuierlich iteriert wird.

Experimente

Sobald Sie ein Playbook und Konsistenz in Ihrem Verkaufsverhalten haben, lassen Sie Ihr Team einen Rückstand an Experimenten definieren, die Sie gemäß dem Modell durchführen, das Kyle Lacy von Lessonly im Predictable Revenue-Podcast beschrieben hat. 1. Entscheiden Sie, was getestet werden soll. 2. Dokumentieren und planen Sie das Experiment. 3. Implementieren Sie es. 4. Analysieren und anpassen.

Vorwärts scheitern

Patty McCord hat im Blog von Gong.io einen interessanten Artikel darüber verfasst, wie wichtig es ist, bewährte Vorgehensweisen zu verdoppeln und gleichzeitig den Ballast ineffizienter Prozesse zu reduzieren. Letzteres wird meiner Meinung nach in den meisten Unternehmen zu wenig praktiziert.

Wie entscheidet man über Experimente?

Der erste Schritt der Experimentierphase ist entscheidend. Es ist verlockend, ständig neue Dinge auszuprobieren und dabei die ineffektiven Prozessverzögerungen zu ignorieren, die sich mit der Zeit aufbauen, z. B. persönliche Besuche bei Unternehmen statt Videoanrufe.

Wenn Sie Ihr Playbook nur auf den Merkmalen „gewonnener Deals“ aufbauen, sind Sie blind für die Gründe, warum die meisten Deals einfach nicht zustande kommen.

Überlebensbias

Eine beliebte Analogie ist die folgende: Im Zweiten Weltkrieg untersuchten die alliierten Streitkräfte Flugzeuge, die einen Abschuss überlebt hatten, um geeignete Panzerungsverstärkungen zu finden. Bei der Untersuchung der überlebenden Flugzeuge versäumten sie es, an den tatsächlich gefährdeten Stellen eine stärkere Panzerung zu bauen, was zu Abschüssen/Abstürzen verlorener Flugzeuge führte – der sogenannte „Survivorship Bias“. Dasselbe Konzept gilt im Vertrieb, wenn wir nur gewonnene statt verlorene Geschäfte untersuchen.

Ein Beispiel:

Nehmen wir an, Sie wenden in Ihrem Unternehmen eine Variante des „Continuous Rapid Improvement Model“ (siehe oben) an und möchten die Konversionsraten im unteren Trichterbereich mit einem neuen Angebotstool wie HelloSign steigern. Dadurch erzielen Sie eine um 5 % höhere Konversionsrate von der Demo bis zum Abschluss, was zu einer Konversionsrate von nun 35 % führt. Alle sind begeistert! Ja, Sie können die Verbesserung feiern, aber bedenken Sie, dass die wichtigste Informationsquelle ungenutzt bleibt: die 65 % der verlorenen Demos, die nicht konvertiert wurden.

Wir neigen dazu, die Best Practices unserer erfolgreichsten Vertriebsmitarbeiter zu kopieren. Doch genau diese sind die Verkörperung und die Folgen gewonnener Deals. Höchstwahrscheinlich wurde die Mehrheit ihrer Deals nicht abgeschlossen. Sie müssen herausfinden, warum.

Praktische Implikationen:

Der Gewinn-/Verlustanalyse eine hohe Priorität einräumen

Mal ehrlich: Sehen die verlorenen Gründe in Ihrem CRM in etwa so aus?

Letztendlich wird diese Liste entweder nie bearbeitet oder Investoren einfach unkommentiert vorgelegt. Erstens scheinen die oben genannten Gründe keine Verantwortung für den verlorenen Deal zu übernehmen. Zweitens sagen sie uns nichts darüber, was wir beim nächsten Mal anders machen können, um unsere Chancen zu verbessern. Lassen Sie Ihre Vertriebsmitarbeiter in einem separaten Freitextfeld angeben, was sie hätten tun können, um den genannten Grund für den verlorenen Deal zu mildern. Nehmen Sie sich außerdem Zeit in Ihrem Terminkalender oder Ihren Einzelgesprächen, um „verlorene Deals“ zu besprechen und den Experiment-Backlog mit neuen Ideen aus der Verlustanalyse zu füllen.