Management erfordert grundsätzlich die direkte Interaktion zwischen Vertriebsleitern und ihren Vertretern. Dennoch wird die Wirksamkeit von Coaching oft übersehen, obwohl es nachweislich positive Auswirkungen auf die Verkaufszahlen hat. Die mangelnde Wirksamkeit von Coaching ist oft auf die Unsicherheit der Manager hinsichtlich der Coaching-Methode und mangelnde konsequente Anwendung zurückzuführen. Dieses Dokument unterstreicht die Bedeutung von professionellem Kompetenz-Coaching, insbesondere von Call-Coaching, und identifiziert vier Arten: ganzheitliches Coaching, In-Call-Coaching, Post-Call-Coaching und „Trial by Fire“. Es empfiehlt, vom weniger effektiven „Trial by Fire“-Ansatz abzurücken.

Effektive Coaches zeichnen sich durch Glaubwürdigkeit, Kompetenz und Beständigkeit aus, die für eine produktive Beziehung zwischen Manager und Mitarbeiter unerlässlich sind. Der Einsatz von KI-Rollenspielsimulatoren wird für regelmäßiges Üben empfohlen und bietet eine moderne Lösung für die kontinuierliche Weiterentwicklung. Personalisiertes Coaching, das auf die Ziele der Mitarbeiter abgestimmt ist, steigert Engagement und Effektivität und motiviert sie zur Verbesserung.

Die Betonung spezifischer, messbarer Ergebnisse und der Einsatz unterstützender Technologien können Coaching-Bemühungen deutlich steigern und so die Teamleistung und die Verkaufsergebnisse verbessern. Durch einen strukturierten, personalisierten Coaching-Ansatz können Manager das volle Potenzial ihrer Teams freisetzen.

Wir sind der Meinung, dass gutes Coaching die folgenden Kriterien erfüllt:

KOMPASS

Kontinuierlich – findet regelmäßig statt.
Organisiert – folgt einem strukturierten Ansatz.
Messbar – die Wirkung ist messbar.
Praktisch – trainiert und wendet Feedback in der Praxis an, z. B. durch Rollenspiele.
Ansprechend – ist abwechslungsreich und auf persönliche Ziele ausgerichtet.
Sicher – schafft eine sichere und vertrauensvolle Umgebung.
Spezifisch – konzentriert sich auf wenige messbare Ergebnisse.

Aktuelle situation

Beginnen wir mit einer kurzen Definition des Wortes „managen“. Es stammt ursprünglich vom lateinischen Wort „manus“, was „Hand“ bedeutet. Über das italienische Wort „maneggio“, das den Umgang mit einem Pferd oder dessen Training bezeichnet, entwickelte es sich zu seiner heutigen Bedeutung. Wir können also schlussfolgern, dass Management eine direkte Handlung und kein indirektes Unterfangen ist. Vertriebsmanager haben heutzutage alle möglichen Aufgaben, finden aber selten Zeit, direkt mit ihren Vertriebsmitarbeitern zusammenzuarbeiten, was der wörtlichen Definition ihres Jobs entspricht.

Teams, die gecoacht werden, erreichen ihre Quote bereits mit 35 % höherer Wahrscheinlichkeit als ihre Kollegen ohne telefonisches Coaching. 97 % der Vertriebsleiter sagen, dass Vertriebscoaching zur Leistungssteigerung unabdingbar ist, aber nur 50 % geben an, sich dafür Zeit zu nehmen. Und schließlich wird die Qualität ihres Vertriebscoachings von den Vertriebsleitern selbst maßlos überschätzt: 93 % stimmen zu, dass ihr Coaching qualitativ hochwertig ist, während dies bei den Vertriebsmitarbeitern nur etwa 60 % der Fall wäre.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der durchschnittliche Manager zwar um die Bedeutung von Verkaufscoaching weiß, es jedoch nicht oft anwendet und einfach nicht ausreichend geschult ist, um eine maximale Wirkung zu erzielen.

In diesem Leitfaden gehen wir auf die Hauptfaktoren ein, die ein besseres Coaching verhindern:

Führungskräfte wissen nicht, wie sie coachen sollen.
Führungskräfte wissen nicht, wo sie anfangen sollen.
Coaching wird nicht konsequent umgesetzt.

Arten von Coachingy

Beim Coaching geht es um die Entwicklung von Fähigkeiten. Pipeline Reviews sind kein Coaching, ebenso wenig wie KPI Reviews. Ich unterscheide im Vertriebskontext drei Arten von Coaching:

Persönliches Kompetenzcoaching – soll Vertriebsmitarbeiter von Ängsten, Zweifeln usw. befreien. Ziel ist es, ein zufriedenes und selbstbewusstes Vertriebsteam aufzubauen, das Sinn in seiner Arbeit findet.
Professionelles Kompetenzcoaching – beinhaltet das Erlernen und Verfeinern von Techniken, die im Vertriebsalltag angewendet werden.
Dealcoaching – spontanes Coaching mit konkreten Deals enthält Elemente des professionellen Coachings, ist aber meist eher taktisch ausgerichtet und hat kaum einen übertragbaren Nutzen auf andere Dealverläufe.s.

Dieser Leitfaden konzentriert sich ausschließlich auf das Coaching beruflicher Kompetenzen im Verkaufskontext und insbesondere auf das Telefoncoaching, das gleichbedeutend mit dem Coaching zur „Kundeninteraktion“ ist (falls das Telefonieren nicht Ihre bevorzugte Kommunikationsmethode ist).

Arten des Call-Coachings

Es gibt 4 Arten von Call-Coaching:

Ganzheitliches Call-Coaching oder einfach „Call-Coaching“
In-Call-Coaching
Post-Call-Coaching
Feuerprobe (Learning by Doing mit Live-Leads)

Ganzheitliches Call-Coaching

Diese Coaching-Art konzentriert sich darauf, die grundlegenden Fähigkeiten eines Verkäufers zu verbessern. Am deutlichsten kommt dies beim Onboarding zum Tragen, wo ein Mitarbeiter mit der Vertriebsmethodik, den Einwänden, den Personas usw. des Unternehmens vertraut gemacht wird. Diese Coaching-Art eignet sich jedoch auch für erfahrene Mitarbeiter, die Verbesserungspotenzial in ihrem aktuellen Vertriebsverhalten haben oder mit neuen Personas und Einwänden konfrontiert werden. Die bewährte Methode für ganzheitliches Call-Coaching besteht darin, Themen/Szenarien in Rollenspielen durchzuspielen und gemeinsam zu besprechen.

In-call Coaching

Bei dieser Coaching-Form wird während des Gesprächs Hilfestellung bei Fragen/Einwänden oder Hinweise zu möglichen Themen gegeben, z. B. in einem Live-Discovery-Call. Der Schlüssel zu effektivem Coaching während des Gesprächs liegt darin, Unterbrechungen auf ein absolutes Minimum zu beschränken, da sie den Gesprächsfluss leicht unterbrechen können. Es erinnert mich an Zeiten, als mein Manager ein Blatt Papier hochhielt und hektisch auf das deutete, was er in fetten Buchstaben geschrieben hatte – keine angenehme Erfahrung.

Coaching nach dem Anruf

Die Analyse eines Anrufs im Nachhinein hat viele Vorteile, da sie beiden Parteien eine gemeinsame Diskussionsbasis bietet. Dieses Coaching sollte jedoch nicht nur Feedback oder Diskussionen beinhalten, sondern auch Elemente von Rollenspielen, um das besprochene Feedback zu verinnerlichen. Problematisch beim Coaching nach dem Anruf ist auch der richtige Zeitpunkt. Direkt nach einem Anruf ist der Mitarbeiter noch gestresster und nicht kritikfähig. Feedback-basierte Aufzeichnungen hingegen werden oft mit dem Argument abgetan: „Oh, mein Manager kennt die ganze Geschichte des Geschäfts nicht und weiß nicht, warum ich das gesagt habe.“

Feuerprobe

Leider wird die vierte Methode viel zu oft verwendet und sollte so weit wie möglich reduziert werden. Die Vertriebsmitarbeiter werden gebeten, Dinge einfach in echten Anrufen auszuprobieren. Sie lagern die Verantwortung, einem Vertriebsmitarbeiter das Verkaufen beizubringen, an Ihre Leads aus. Das ist für die Leads eine schreckliche Erfahrung, demoralisiert die Vertriebsmitarbeiter und ist vor allem sehr teuer.

Der Trainer

Wem gehort das?

Die offensichtliche Antwort ist und sollte lauten: Vertriebsmanagement. Es gibt jedoch Situationen, in denen Sales Enablement in das Call-Coaching eingebunden ist, beispielsweise bei Onboarding-Anwendungsfällen. Dies ist jedoch eine Ausnahme von der Regel, da in den meisten Fällen im Berufsleben eines Vertriebsmitarbeiters der Manager diese Aufgabe übernehmen muss. Sales Enablement sollte der Caddy für einen Golfer (Vertriebsmanager) sein. Sales Enablement bereitet das Material vor und kann gelegentlich taktische Ratschläge geben, das eigentliche Coaching muss jedoch vom Manager durchgeführt werden.

Wer ist ein guter Trainer?

Wir neigen dazu, unsere besten Mitarbeiter ins Management zu befördern. Wie oft diskutiert, ist dies nicht unbedingt eine kluge Idee, da sich Vertriebskompetenzen nicht automatisch in Vertriebsmanagementkompetenzen übertragen lassen. Wäre das Gegenteil der Fall, müssten alle Trainer der Top-Ligen einen Star-Hintergrund haben – das kommt zwar vor, ist aber sicher kein Erfolgsindikator. Zugegeben, es hilft, wenn ein guter Trainer die Arbeit an der Basis geleistet hat, aber das ist nicht notwendig.

Hilmon Sorey hat die Qualitäten eines Vertriebsleiters, die auch für einen Vertriebstrainer gelten, treffend definiert – er nannte sie die 7 Cs guter Vertriebsleiter. Diese Cs ähneln stark den 4 Cs des Vertrauens, die von Dean Crisp populär gemacht wurden. Es zeigt, dass Vertrauen sowie gutes Management und Coaching der Sauerstoff sind, der die Beziehung zwischen einem Vertriebsmitarbeiter und einem Manager erst möglich macht. Vorsicht: Das folgende Modell ist ein Schwachstellenmodell: Ein Coach ist immer nur so stark wie sein am wenigsten ausgeprägtes C.

7Cs	Explanation	4Cs of Trust
Glaubwürdigkeit	Dies bezieht sich auf die Erfahrung eines Verkaufsleiters.	Kompetenz
Bewusst kompetent	Der Manager muss klar darlegen, warum bestimmte Verhaltensweisen zu einer besseren Leistung führen. Ein guter Vertreter zu sein, qualifiziert Sie nicht dazu, Ihr Wissen an andere weiterzugeben.	Kompetenz
Vertrauen – Kompetenz vermitteln	Beim Coaching geht es um Positivität und Ermutigung.	Pflege
„Champion-Macher“	Ein neuer Trainer muss in der Lage sein, sich von der Haltung des Vertreters, der Beste sein zu wollen, zu lösen und sich stattdessen darauf zu konzentrieren, „die Besten“ in seinem Team zu fördern.	Pflege
Kommunizieren	Beim Coaching und Management geht es mehr ums Zuhören als ums Reden. Die Art und Weise, wie Feedback kommuniziert wird, ist beim Coaching von entscheidender Bedeutung.	Klarheit
Konsistenz	Coaching erfordert Wiederholungen und verlangt daher vom Coach Struktur und Konsequenz.	Konsistenz

Betriebsmodell

Wie oft?

Generell gilt: Je mehr Coaching, desto besser. Wichtig ist jedoch auch, zwischen den Coaching-Arten zu unterscheiden.

https://www.objectivemanagement.com/2023/03/23/how-often-do-sales-managers-need-to-coach-their-t

Echtes professionelles Kompetenzcoaching sollte regelmäßig stattfinden. Der Abstand zwischen den Coaching-Sitzungen sollte zwischen einer und sechs Wochen variieren. Je größer der Abstand, desto mehr Automatisierungselemente und asynchrone Überprüfungen sollten angewendet werden, um zu überprüfen, ob das Feedback umgesetzt wird.

Werkzeugtipp:

Der Einsatz eines KI-Rollenspielsimulators mit festgelegter Routine hilft Vertriebsmitarbeitern, bestimmte Fähigkeiten kontinuierlich zu üben. Manager erhalten außerdem klare Fortschrittsberichte zu diesen Fähigkeiten. Gleichzeitig sparen beide Parteien Zeit bei Einzelgesprächen.

Type	How often to coach?
Coaching der persönlichen Fähigkeiten	Alle 2-3 Wochen
Professionelles Fähigkeitscoaching	Alle 2–6* Wochen *hängt von den Automatisierungsmöglichkeiten ab
Deal coaching	Kontinuierlich (z. B. Nutzung der Pipeline-Überprüfung oder Prognosemeetings)

Appellieren

Verbindung zu persönlichen Zielen

Um Coaching im Bewusstsein des Coachees zu verankern, ist es entscheidend, dass dieser von der Notwendigkeit des Coachings überzeugt ist. Dies lässt sich nur dadurch beeinflussen, dass das Coaching mit etwas Wertvollem verknüpft wird, das auch der Coachee erreichen möchte. Auf der Makroebene bedeutet dies persönliche und berufliche Ambitionen, auf der Mikroebene bedeutet dies, dass der Coachee selbst die Schwachstellen identifizieren muss, die angegangen werden sollen. Meine Strategie besteht daher darin, die folgenden Punkte bereits in der ersten Coaching-Sitzung zu besprechen:

Makroebene	Was motiviert und demotiviert Sie? Wo möchten Sie in 5/10 Jahren sein? Wie lernen Sie gerne Neues?
Mikroebene	Was sind Ihre Stärken und Schwächen? (Nennen Sie jeweils drei) Was möchten Sie in Ihrem Vertriebsgeschäft lernen/verbessern?

Sobald Sie diese Informationen haben, können Sie beginnen, die persönlichen Ambitionen des Einzelnen, seine Ziele und Ihre Schwerpunkte miteinander zu verknüpfen. Wenn diese bereits übereinstimmen, dann viel Glück. Wenn nicht, sollten Sie ein Gespräch darüber führen und eine Geschichte entwickeln, mit der sich der Coachee identifizieren kann.

Abwechslung im Verkaufscoaching

Ich machte den Fehler, nicht über das Format oder den Stil meines Coachings nachzudenken, während ich ständig davon sprach, dass ich einen Aspekt meines Coachees verbessern müsse. Das Ergebnis: Er fuhr mich an und fragte: „Können wir uns nicht auf etwas anderes konzentrieren?“ Obwohl ich überzeugt war, dass ein Wechsel zu einem anderen Coaching-Punkt noch nicht angebracht war, da ich die nötige Verbesserung noch nicht gesehen hatte, muss ich zugeben, dass mein gewähltes Format, ständig Ausschnitte aus Gesprächsaufzeichnungen seiner mittelmäßigen Entdeckung abzuspielen, nach einer Weile nicht mehr ansprechend war. Hier sind also verschiedene Coaching-Formate, die Sie in der einen oder anderen

Form in Ihr Coaching integrieren können:

Gruppencoaching – Lernen von Kollegen.

Telefongespräche auflockern – als unterhaltsame Aktivität, z. B. Comedy Roast.
Kreative Rollenspiele – (mit witzigen/kreativen Anweisungen [Akzent, merkwürdige Probleme usw.]).
Abstraktionsrollenspiele – Spielen Sie Situationen nach, die nichts mit Ihrem Unternehmen zu tun haben (z. B. den Verkauf eines Fahrrads statt einer Software).
Spazieren gehen – Statt im Büro oder vor dem Computer zu sitzen, können Sie die Coaching-Sitzung auch auf der Straße durchführen.
Post-Mortem-Analyse von Telefongesprächen – Analyse gewonnener und verlorener Geschäfte und Diskussionsfeedback.
Pre-Mortem-Analyse – Besprechen Sie ein Geschäft und überlegen Sie sich alle möglichen Gründe, die zum Scheitern des Geschäfts führen könnten.

Worauf sollte man sich konzentrieren

In ihrem Buch „Cracking the Sales Management Code“ schlagen die Autoren Jason Jordan und Michelle Vazzana eine einfache Perspektive für das Vertriebsmanagement vor: Managen Sie, was Sie beeinflussen können, d. h. managen Sie Inputs. Das Managen von Ergebnissen hilft niemandem, denn es ist, als würde man sagen: „Bitte steigern Sie den Umsatz“, ohne zu zeigen, wie.

Beim professionellen Kompetenzcoaching konzentrieren wir uns auf die Verbesserung der Qualität des Inputs durch Training/Coaching. Das folgende Blatt zeigt eine detailliertere Übersicht der KPIs, die Sie als relevant für die Leistungssteigerung diagnostizieren könnten.

Als Faustregel gilt: Je früher im Verkaufstrichter Sie eine Abweichung von bewährten Methoden feststellen, desto größer ist der Einfluss auf die Ergebnisse, die Sie letztendlich erzielen möchten. Das heißt, der Abschluss (Aktivität in der Spätphase) ist selten das zugrunde liegende Problem. Das Nichterkennen eines Problems in der Entdeckungsphase eines Verkaufsprozesses (Aktivität in der Frühphase) könnte jedoch ein wichtiger Punkt sein.

Ruckmeldung

Ich ging davon aus, dass mein Feedback auf einen Verbesserungsbereich abzielen muss, um diesen Schwerpunkt zu beleuchten. Ich habe es meist in ein „Sandwich“-Format verpackt (gut, schlecht, gut), aber meine eigentliche Absicht war ganz offensichtlich, den Coachee zu kritisieren. Ein viel besserer Ausgangspunkt für Coaching ist es, den Coachee als die Person zu behandeln, die er sein könnte, und nicht als den „leicht fehlerhaften“ Status quo.

Johann Wolfgang von Goethe sagte: „Behandle einen Menschen so, wie er zu sein scheint, und du machst ihn schlechter. Behandle einen Menschen jedoch so, als wäre er bereits das, was er potenziell sein könnte, und du machst ihn zu dem, was er sein sollte.“

Ich empfehle für jedes Anruf-Feedback folgende Vorgehensweise:

Diskutieren

Stellen Sie Warum-Fragen, um das Selbstbild des Coachees in Bezug auf einen Anruf oder ein bestimmtes Thema zu verstehen.

Feedback

Ihr Feedback sollte zu 75 % positiv und zu 25 % auf Verbesserungen ausgerichtet sein.

Verbesserungsbereiche

Seien Sie in Ihrem Feedback sehr spezifisch und überfordern Sie den Coachee nicht.

Üben

Spielen Sie die Situation noch einmal im Rollenspiel durch, mit Fokus auf die Verbesserung.

Messen

Definieren Sie ein S.M.A.R.T.-Ziel im Zusammenhang mit dem Coaching-Bereich.

Rollenspiele definieren

Entwickeln Sie Rollenspiele, die beim Üben unterstützen.

Rollenspiele

Die natürliche Vergessenskurve führt dazu, dass 87 % des gewünschten Verhaltens, das im Verkaufstraining vermittelt wurde, innerhalb von 30 Tagen vergessen werden. Dagegen hilft nur Wiederholung und praktische Anwendung des Gelernten.

Durch Coaching und Wiederholung können 85 % des Wissens behalten werden. Wiederholung durch Rollenspiele ist der effektivste Weg, eine reale Situation zu simulieren, ohne Ihre tatsächlichen Leads direkt zu gefährden.

Manager sollten in ihrem Verkaufscoaching dezente Rollenspiele einsetzen, um a) das Muskelgedächtnis der Mitarbeiter zu stärken und b) zu testen, ob Feedback korrekt aufgenommen wurde, und gegebenenfalls sofort zu korrigieren. Halten Sie Ihre Rollenspiele außerdem kurz (max. 5–10 Minuten), da Sie sich in Ihrem Rollenspiel auf bestimmte Fähigkeiten konzentrieren möchten. Nehmen wir zum Beispiel Sportmannschaften: Auch deren Training besteht aus dem Erlernen spezifischer Spielsituationen und nicht aus der ständigen Wiederholung eines kompletten, z. B. 90-minütigen Fußballspiels.

Ein einfacher Aufbau für ein spontanes Rollenspiel ist:

Benennen Sie die Teilnehmer.
Benennen Sie den Schwerpunkt.
Beschreiben Sie die Situation (z. B. wer ist wer, die Situation und wo soll begonnen werden).

Dann fragen, ob noch jemand Fragen hat – und los gehts.

Wir empfehlen, in Ihren Coaching-Sitzungen Zeit für mindestens ein Rollenspiel (10 Minuten) einzuplanen.

Das Problem mit traditionellen Rollenspielen

Seien wir ehrlich: Die meisten Rollenspiele sind umständlich. Rollenspiele zwischen Managern und Mitarbeitern sind unnötig schwierig und unangenehm, während Rollenspiele zwischen Mitarbeitern meist zu einfach sind.

Die zweite Herausforderung besteht darin, dass Mitarbeiter das Wissen mehrmals wiederholen müssen, um es wirklich in die tägliche Praxis zu integrieren. Mithilfe von KI-Technologie können Sie spezifische Rollenspielszenarien für Ihre Mitarbeiter planen und deren Abschluss vor der nächsten Coaching-Sitzung verlangen. So können Sie den Fortschritt bei der gezielten Kompetenzlücke jedes Coachees verfolgen.

Scorecards und Prozesse

Um Wikipedia zu zitieren: Der Hawthorne-Effekt ist eine Art menschlicher Verhaltensreaktivität, bei der Personen einen Aspekt ihres Verhaltens als Reaktion auf das Bewusstsein, beobachtet zu werden, ändern. Einfach ausgedrückt: Was gemessen wird, wird verbessert. Um also Fortschritte beim Coaching zu erzielen, sollten Coaching-Sitzungen nur wenige messbare Schwerpunkte haben. Einige Beispiele: Anzahl der in einem Anruf gestellten Fragen, Anzahl der Entscheidungsträger in einem Anruf oder Prozentsatz der Anrufe mit klar definierter Auswirkung.

Das Coaching findet idealerweise regelmäßig statt, ist aber für den Coachee nicht verpflichtend. So erhält auch der Manager unmittelbares Feedback, falls das Coaching nicht relevant ist. Die Coachees sollten gebeten werden, die Coaching-Sitzung mit Themen vorzubereiten und ein Formular auszufüllen (Vorschlag unten). Eine solche Coaching-Scorecard ermöglicht die Fortschrittsverfolgung und Dokumentation der Coaching-Gespräche.

Als Leitfaden für Ihr Coaching schlagen wir folgende Fragen vor:

Coaching [Coachee & Coach]; Datum	Explanation
Was ist seit unserem letzten Treffen passiert? Erfolge: [Erkenntnisse aus Beruf oder Privatleben] Welche Herausforderungen haben Sie seit unserem letzten Treffen bewältigt? Welche Veränderungen haben Sie seit unserem letzten Treffen vorgenommen und haben Sie die vereinbarten nächsten Schritte umgesetzt?	Sie möchten verstehen, was bei Ihrem Gegenüber los ist. Dieser Teil dient dazu, die Zeit seit dem letzten Treffen zu reflektieren.
Ich möchte die Zeit mit meinem Coach nutzen, um:	Idealerweise legt der Coachee die Schwerpunkte selbst fest, um das Feedback, das er geben soll, vollständig zu verantworten. Daher empfiehlt es sich, den Coachee vor dem Coaching zu bitten, seine Schwerpunkte zu formulieren.
Wie würden Sie sich seit unserem letzten Gespräch in den folgenden Punkten selbst bewerten (1: schlecht – 10: gut): Rechenschaftspflicht: Innovation: Glück bei der Arbeit:	Die Bewertung mag vielen Lesern überholt erscheinen. Richtig durchgeführt, bietet ein Coaching-Meeting jedoch einen sicheren Rahmen. In diesem Fall wird der Coachee ehrlich über seine Leistung und Zufriedenheit sprechen, was oft ein hervorragendes „Frühwarnsystem“ sein kann.
KPIs, auf die Sie sich konzentrieren sollten:	Vereinbaren Sie max. 2 KPIs, um die Verbesserung der Trainingsschwerpunkte zu verfolgen.
Die nächsten Schritte wurden vereinbart:

Werkzeuge

Ein Tool allein löst noch nie ein Problem. Dennoch kann es in Kombination mit den richtigen Prozessen das richtige Verhalten fördern und verbessern. Folgende Elemente sind für das Call-Coaching relevant und sollten daher berücksichtigt werden, wenn Sie Ihr Coaching professionalisieren möchten:

Kategorie	Tools zur Anrufanalyse (z. B. gong.io)	Tools zur Verkaufsförderung (z. B. Ambition.com)	Schulungstools vor dem Anruf
Coaching-Scorecards
Analyse nach dem Anruf
Gamifizierung
Rollenspielsimulationen
Verfolgung der Teamfähigkeitsentwicklung

Abschluss

Es gibt zwei Hauptfaktoren, die Vertriebsmanager täglich in ihrem Team beeinflussen können: Aktivitäten und die Qualität der Anrufe. Bei Aktivitäten kann ein Manager einfach mehr fordern, während er bei der Qualität der Anrufe selbst aktiv werden und die geforderte Best Practice vorleben muss. Der effektivste Weg zu diesem Ziel ist Vertriebscoaching, genauer gesagt Call-Coaching. Dieses Whitepaper soll Ihnen einen Einblick geben, wie Sie in Ihrem Unternehmen eine Coaching-Kultur etablieren, die zu echter Vertriebsleistung führt.

Ultimativer Leitfaden für das Coaching von Verkaufsgesprächen

Inhaltsverzeichnis

TLDR