Die Grenzen des Verkaufseinflusses auf den Erfolg
- Nils Brosch
- 24. Sept.
- 6 Min. Lesezeit
Ich habe lange gezögert, diesen Artikel zu schreiben, da er wie eine Ausrede und ein Schuldzuweisungsversuch klingt. Ich denke, die meisten Vertriebsleiter würden sich scheuen zuzugeben, dass die Produkt-Markt-Passung (PMF) (die natürliche Nachfrage nach Ihrem Produkt) Ihren Erfolg als Vertriebsleiter maßgeblich bestimmt – aber das ist die unbequeme Wahrheit.
Das Anerkennen dieser Wahrheit könnte Ihnen dabei helfen, die Chancen von PMF zu Ihren Gunsten zu verbessern, da Vertriebsleiter dann auf mehr Einfluss auf das Produkt drängen und Führungskräfte diesen Einfluss bereitwilliger gewähren würden.
Ich bin über Product Market Fit gestolpert
Rückblickend schätze ich mich unglaublich glücklich. Zu Beginn meiner Karriere stieg ich in einem entscheidenden Moment bei einem Unternehmen namens Recruitee ein. Das Produkt zeigte erste Anzeichen einer Marktkompatibilität, und es gab eine erhebliche Nachfrage, die ich nutzen konnte. Obwohl ich Best Practices implementieren und einige kluge, unkonventionelle Entscheidungen treffen musste, die zu einem beschleunigten Wachstum führten, hatte ich in Wahrheit Glück, ein Produkt zu verkaufen, das genau den Nerv der Zeit traf. Ich war auf eine starke Marktkompatibilität gestoßen.
Als ich anfing, erwirtschaftete Recruitee nur wenige Tausend Euro MRR. Wir wuchsen schnell, indem wir ein funktionierendes System entwickelten – eines, das auf einem engen Feedback-Kreislauf zwischen Vertrieb und Produkt basierte. Indem wir aktiv Einblicke in die Bedürfnisse potenzieller und bestehender Kunden lieferten, konnten wir unseren MRR über einen langen Zeitraum Monat für Monat zweistellig steigern.
Ich musste mir zunächst bewusst Gedanken über den Product-Market-Fit machen, als das Wachstum nachließ und es schwierig wurde, das zweistellige Monatswachstum aufrechtzuerhalten. Das Unternehmen stand vor einer wichtigen Entscheidung: Sollten wir versuchen, durch Experimente mit neuen Nischen-Werbeplattformen wie Quora oder Reddit neues Inbound-Wachstum zu generieren? Oder sollten wir einen mutigen Schritt wagen, das Produkt lokalisieren und einen völlig neuen Markt erschließen? Nach langen Diskussionen mit dem CEO entschieden wir uns, Deutschland zu intensivieren – den größten Markt Europas, in dem wir trotz fehlender Lokalisierung einiges an Inbound-Traffic verzeichneten.
Als gebürtiger Deutscher übernahm ich die Leitung. Ich wickelte die Geschäfte selbst ab und sprach direkt mit potenziellen Kunden, um Feedback einzuholen. Ihre Antworten waren eindeutig: Um in Deutschland wettbewerbsfähig zu sein, brauchten wir Integrationen mit den bekanntesten lokalen Jobbörsen, Funktionen für Xing (das deutsche Äquivalent zu LinkedIn) und einige weitere marktspezifische Features. Wir implementierten diese Änderungen, und die Wirkung war dramatisch. Die Conversion-Raten in Deutschland stiegen sprunghaft an.
Aus dieser Erfahrung habe ich eine wichtige Lektion gelernt: Die Produkt-Markt-Passung ist nicht dauerhaft und Sie müssen die PMF jedes Mal neu kalibrieren, wenn Sie eine Variable (Produkt oder Markt) in der PMF-Gleichung ändern.
Genauer gesagt: Als wir erstmals einen jährlichen Umsatz von 1 Million Euro erreichten, glaubte ich, wir hätten die richtige Produkt-Markt-Passung erreicht. Doch der Markteintritt in Deutschland zeigte uns, dass Produkt-Markt-Passung kein Patentrezept ist. Die Veränderung der Marktvariablen bedeutete eine Neuausrichtung – die Anpassung des Produkts und unserer Vertriebsstrategie an die spezifischen Bedürfnisse einer neuen Zielgruppe.
Nach meinem Ausscheiden bei Recruitee beriet ich über 50 B2B-SaaS-Unternehmen in der Früh- oder Wachstumsphase und unterstützte sie bei der Definition ihrer Markteinführungsstrategien. In meiner gesamten Beratertätigkeit habe ich jedoch nur bei zwei, vielleicht drei anderen Unternehmen eine Produkt-Markt-Passung wie bei Recruitee erlebt.
Dies verdeutlicht eine unbequeme Wahrheit: Egal wie qualifiziert oder erfahren ein Vertriebsleiter oder Berater ist, ohne eine solide Grundlage der Produkt-Markt-Passung können sie nur begrenzt etwas erreichen.
Diejenigen unter uns Vertriebsleitern, die einige Erfolgsgeschichten vorzuweisen haben, machen oft den Fehler, Glück (PMF zu haben) mit Genie zu verwechseln.
Produktmarktfit in verschiedenen Unternehmensphasen
Der Product Market Fit ist die Last, die Sie beim Wachstumsbeschleunigen tragen müssen, und JEDER Vertriebsleiter ist davon betroffen. Wir tun jedoch oft so, als müssten wir als Vertriebsleiter einfach „die Klappe halten und sabbern“.
Eine Neukalibrierung der Produktmarktanpassung, die sich auf den Erfolg von Vertriebsleitern auswirkt, findet in den meisten Phasen eines Unternehmens in unterschiedlichem Ausmaß statt – hier einige Beispiele:
Beim Eintritt in einen neuen geografischen Markt
Beim Wechsel in ein gehobenes oder preisgünstigeres Marktsegment (z. B. PLG)
Beim Hinzufügen eines neuen Produkts zum Wertversprechen (keine Funktion, sondern ein Produkt)
Wenn sich das Wettbewerbsumfeld verändert hat (z. B. wenn Wettbewerber KI implementieren, was die Marktnachfrage verändert, oder wenn Wettbewerber ihre Preise niedrig ansetzen)
Um dies zu vertiefen: Wesentliche Veränderungen am Produkt oder am Markt erfordern proaktive Anstrengungen zur Neukalibrierung des PMF. Wenn Sie beispielsweise ein neues Produkt auf den Markt bringen oder zu einem Mehrproduktunternehmen expandieren – was oft bei einem Umsatz von über 10 Millionen Euro ARR geschieht –, setzen Sie die Produkt-Markt-Fit-Gleichung im Wesentlichen zurück und müssen aktiv daran arbeiten, die Übereinstimmung wiederherzustellen. Veränderungen der Marktvariablen erfordern die gleiche Aufmerksamkeit. Die Expansion in neue Regionen, die Ansprache verschiedener Segmente oder der Vorstoß in ein gehobenes Marktsegment erfordern gezielte Anpassungen der Produkt- und Vertriebsstrategie.
Beim Schreiben über dieses Thema wird mir klar, dass dies mit der Sterberate von Startups korreliert, was logisch erscheint, da Startups nur dann neue Finanzierungen erhalten sollten, wenn sie gezeigt haben, dass sie in der Lage waren, die nächste Stufe der Produktmarkttauglichkeit zu erreichen.
Diese Neukalibrierung ist nicht auf Startups in der Frühphase beschränkt. Während Herausforderungen hinsichtlich der Produkt-Markt-Passung zwischen 0–1 Mio. € ARR und 1–10 Mio. € ARR am deutlichsten sichtbar sind, treten sie auch in reifen Scale-ups weiterhin auf. Produkte können im Laufe der Zeit aufgrund von Wettbewerbsdynamiken, sich ändernden Kundenbedürfnissen oder internen Fehlentscheidungen ihre Produkt-Markt-Passung verlieren.
Dies gilt auch für etablierte Unternehmen. Eine Studie zeigt, dass bei S&P 500-Unternehmen das durchschnittliche Alleinstellungsmerkmal bzw. Differenzierungsmerkmal innerhalb von etwa 1,5 Jahren schwindet. Diese kontinuierliche Erosion bedeutet, dass selbst große Unternehmen aktiv an ihrer Ausrichtung arbeiten müssen.
Dennoch sind etablierte Unternehmen aus gutem Grund reif: Sie haben wahrscheinlich Unternehmensbereiche mit starkem PMF und andere, bei denen der PMF zweifelhaft ist. Die PMF-Kalibrierung ist daher weniger eine unternehmensweite Aufgabe, sondern kann bestimmten Teams oder Länderteams überlassen werden. Wie die folgende Abbildung zu verdeutlichen versucht, verfügt ein etabliertes Unternehmen über eine deutlich breitere Basis (grünerer PMF-Status) als ein Start-up-Unternehmen. Daher ist PMF eher ein Diskussionspunkt für Start-ups/Scale-ups. Aus diesem Grund plädiere ich auch dafür, Product Market Fit stattdessen als Produkt-Markt-Segment-Fit zu betrachten.
In etablierten Unternehmen wird die Aufrechterhaltung der Produkt-Markt-Passung dann oft primär von der Produktabteilung gesteuert und beruht auf strukturierten Prozessen, um Kundenerkenntnisse in kontinuierliche Verbesserungszyklen einzubeziehen. Dennoch ist der Umsatzerfolg weiterhin von einem reibungslosen Ablauf abhängig.
Ob Start-up oder Scale-up: Unternehmen müssen erkennen, dass die Produkt-Markt-Passung nicht von Dauer ist. Sie ist ein fragiles Gleichgewicht, das durch Veränderungen des Produkts, des Marktes oder des Wettbewerbsumfelds leicht gestört werden kann. Der Schlüssel liegt in der engen Zusammenarbeit von Produkt- und Go-to-Market-Teams, bei der das Kundenfeedback im Mittelpunkt jeder Entscheidung steht.
Die Akzeptanz dieses grundlegenden Kampfes, der PMF in der Entwicklung eines jeden Unternehmens zugrunde liegt, impliziert, dass es für dieses Problem keine Patentlösung gibt, da sonst jedes Startup PMF finden und zu einem Einhorn werden würde (Wunschdenken). Und es ist sinnlos, über Verkaufserfolg zu sprechen, ohne den Grad der Produkt-Markt-Passung zu erwähnen. Vertriebsbeeinflusser müssen erkennen, dass JUST SELL à la Grant Cardone einfach idiotisch ist.
Was können wir tun?
Gibt es eine Lösung?
Es gibt zumindest einen besseren Weg, mit Änderungen in der PMF umzugehen. Dieser beinhaltet:
Zusammenarbeit zwischen Produkt und Vertrieb, bis die PMF in einem neuen Markt/Segment usw. gefunden ist.
Einbindung der Geschäftsleitung und Verständnis für die Besonderheiten der PMF-Phase, auch in reiferen Unternehmen.
Als Referenz empfehle ich den Podcast von a16z mit dem CEO von AppDynamics, Jyoti Basal (der für 3,7 Milliarden US-Dollar an Cisco wechselte).
Zusammenarbeit zwischen Produkt und Vertrieb
PMF SWAT teams
Basal (CEO von AppDynamics) befürwortet die Bildung eines SWAT-Teams aus Produkt- und Vertriebsrollen, um die Markttauglichkeit des Produkts in einem neuen Markt/Segment zu ermitteln. Er unterscheidet zwischen der Gründung von Vertriebsprofilen, die für die Markterschließung geeignet sind, und der Erstellung von Playbooks sowie Vertriebsprofilen, die wissen, wie man ein Playbook umsetzt. Letztere sollten erst nach der Etablierung des PMF eingestellt werden. Daher ist es von größter Bedeutung, die DNA des „Gründermodus – Vertriebsteam“ auf Distanz zu halten, da sie regelmäßig benötigt wird, wenn eine Neukalibrierung des PMF erforderlich ist.
Gründermodus
Für jüngere Unternehmen (<10 Mio. ARR) bedeutet dies einfach, dass der Gründer und/oder der Gründungs-CCO die Drecksarbeit erledigen muss, einen neuen Markt zu erschließen und Informationen direkt an den CPO weiterzuleiten.
Executive buy-in
Wenn die Führungsebene den Prozess der PMF-Ermittlung nicht versteht, ist jedes Projekt dem Risiko eines Misserfolgs ausgesetzt. Wenn das Management nicht bereit ist, Ressourcen für die Anpassung des Produkts an die neuen Marktbedingungen bereitzustellen, wird der Weg zum Verkauf mühsam und die Ergebnisse werden sehr langsam oder gar nicht vorhanden sein.
Eine Bitte
Vertriebsleiter werden gut bezahlt, bleiben aber nur weniger als anderthalb Jahre im Unternehmen. Schlechtes Vertriebsmanagement für mangelnde Ergebnisse verantwortlich zu machen, ist zwar einfach, aber grundsätzlich falsch.
Ein schlechtes Vertriebsmanagement für ein starkes PMF-Produkt führt immer noch zu besseren Ergebnissen als ein gutes Management für ein schwaches PMF-Produkt.
Vertriebsleiter müssen mehr Einfluss auf den Produktentwicklungsprozess beanspruchen und die Führungsebene muss verstehen, warum und ihnen Zugang gewähren. Zum Tangotanzen gehören immer zwei 🙂
So setze ich diese Erkenntnis um, indem ich Startups helfe, Go-to-Market Fit zu erreichen:
1. Ich verfolge bei jedem Kunden einen langfristigen Ansatz (keine monatlichen Projekte mehr).
2. Prozess/Strategie allein reicht nicht aus – sie müssen in der Praxis getestet werden. Ich verkaufe mich selbst, sammle Marktfeedback und verfeinere die Playbooks für das Team.
3. Bei schwachem PMF unterbreche ich wichtige GTM-Bemühungen, bis die Produktseite (unter meiner Anleitung) behoben ist.
Kommentare