Aufbau eines antifragilen Ansatzes für die Internationalisierung

Nils Brosch
24. Sept.
4 Min. Lesezeit

Wenn Unternehmen beschließen, international zu expandieren, beginnt dies oft mit einem schönen Deck: Daten zur Marktgröße, Länderbewertung und eine übersichtliche Liste der „Top 3 Märkte, die als nächstes erschlossen werden sollten“.

Doch jeder, der es schon einmal gemacht hat, weiß, was dann passiert: Nichts läuft wie geplant. Ihr „Markt mit der höchsten Priorität“ könnte floppen, während ein unerwarteter Markt durchstartet. Ihr erster Ländermanager verlässt das Unternehmen nach drei Monaten. Ihre Käuferpersönlichkeit verhält sich völlig anders als auf dem Heimatmarkt.

Aus diesem Grund bin ich zu der Überzeugung gelangt, dass man die Internationalisierung aus der Perspektive der Antifragilität betrachten sollte – ein Konzept, das Nassim Taleb berühmt gemacht hat. Ein antifragiles System überlebt Schocks nicht nur, es verbessert sich durch sie.

Schauen Sie sich auch das Video an, das ich während COVID zum Thema Antifragilität im Vertrieb und Startup-Erfolg gemacht habe:

Und die internationale Expansion ist nichts anderes als eine Reihe von Schocks. Die Frage ist: Wird Ihr GTM-Prozess unter Stress stärker – oder bricht er zusammen?

So übersetzen wir die sieben Prinzipien der Antifragilität in einen praktischen, praxiserprobten Ansatz zur Marktexpansion.

1. Optionalität – Mehrere Wetten, kein einzelner Würfelwurf

Ein Kunde sagte mir einmal: „Wir setzen voll auf Deutschland, weil wir dort bereits drei Kunden betreut haben.“

Sechs Monate später hatten sie einen Kunden und eine Menge versunkener Kosten.

Bei der Optionalität geht es darum, mehrere Möglichkeiten zu haben, das Ziel zu erreichen. Anstatt alles auf ein Land festzulegen, helfen wir unseren Kunden, zwei oder drei Märkte parallel zu testen. Das bedeutet nicht, dass Sie Ihr Budget verdreifachen müssen – es bedeutet, dass Sie in jedem Markt kleine, kontrollierte Experimente durchführen.

Es ist dasselbe Prinzip, das ich in meinen Originalvideos geteilt habe: Erst Kugeln abfeuern, dann Kanonenkugeln.

Wir achten auf frühe Traktionsindikatoren, gebuchte Meetings, die Länge des Verkaufszyklus und erste abgeschlossene Geschäfte. Erst wenn wir wissen, wo das Signal am stärksten ist, setzen wir noch einmal nach. Auf diese Weise verlassen wir uns nicht nur auf eine Tabelle, sondern auf reale Daten.

2. Redundanz – Puffer für die chaotische Mitte

Die Expansion verläuft nie so reibungslos, wie der Plan auf Folie 12 suggeriert.

Ich habe einmal mit einem Unternehmen zusammengearbeitet, dessen erste drei Neueinstellungen in einem neuen Markt nicht funktionierten. Ohne Redundanz in der Pipeline und im Budget wäre die Expansion zum Scheitern verurteilt gewesen.

Deshalb bauen wir Redundanz in jedes Projekt ein:

Finanzielle Puffer, damit Kunden auch bei langsameren Anlaufphasen überleben können.
Pipeline-Generierung vom ersten Tag an, damit die ersten Vertriebsmitarbeiter Leads haben, die sie bearbeiten können, wenn sie anfangen.
Mehrere Kanäle – Outbound, Inbound, Events – damit wir nicht von einer Quelle abhängig sind.

Entlassungen sind keine Ineffizienz, sondern ermöglichen es Ihnen, die unvermeidlichen Rückschläge zu überstehen und dennoch gestärkt daraus hervorzugehen.

3. Eigeninitiative – Wir beraten nicht nur, wir setzen um

Ein Grund für den Erfolg unseres Prozesses liegt darin, dass wir selbst mit involviert sind.

Wenn wir mit einem Unternehmen zusammenarbeiten, legen wir nicht einfach nur ein Strategiedokument vor. Wir führen die ersten Kampagnen durch, greifen zum Telefon, schreiben E-Mails und vereinbaren die ersten Meetings. Und in vielen Fällen knüpfen wir unsere Vergütung an die Entwicklung unserer Pipeline oder an Umsatzergebnisse.

Das ändert alles. Denn wir spüren die Folgen einer langsamen Entwicklung genauso wie der Kunde – und es zwingt uns, jede unserer Empfehlungen gründlich zu überdenken.

4. Flexibilität – Dezentralisieren und schnell handeln

Flexibilität ermöglicht es Ihnen, sich anzupassen, wenn der Markt Ihnen etwas Unerwartetes lehrt.

Ein Kunde stellte fest, dass nicht sein vermeintlicher ICP die Lösung kaufte – eine ganz andere Abteilung begann, ihre Lösung aufzugreifen. Da wir kurze Feedbackschleifen hatten und das lokale Team befähigten, Nachrichten und Zielgruppen anzupassen, konnten wir innerhalb weniger Wochen umschwenken, anstatt auf die nächste Quartalsbewertung zu warten.

Aus diesem Grund gestalten wir GTM-Prozesse mit:

Lokale Entscheidungsbefugnis innerhalb klarer Grenzen.
Schnelle Kommunikationsschleifen (wöchentliche Pipeline-Überprüfungen, Feedback-Sitzungen).
Geringe Kopplung – keine umfangreichen zentralen Genehmigungen, die den Ablauf verlangsamen.

Wenn Ihr Prozess flexibel ist, wird jeder Schock zu einem Datenpunkt, der Sie schärfer macht.

5. Fälschung – Brechen Sie Ihre eigenen Annahmen

Die meisten Internationalisierungspläne basieren auf rosigen Annahmen: „Wir stellen zwei Vertreter ein, sie werden in Y Monaten einen Umsatz von X erzielen.“

Anstatt dem Plan zu vertrauen, unterziehen wir ihn einem Stresstest.

Was passiert, wenn Sie vor Ort nicht die richtigen Talente finden? Was passiert, wenn die Konversionsraten nur halb so hoch sind wie erwartet? Was passiert, wenn der Preisdruck Sie zu einem Rabatt von 20 % zwingt?

Indem wir diese Fragen frühzeitig beantworten, verhindern wir böse Überraschungen und planen Notfallpläne, die den Plan auch dann am Leben erhalten, wenn die Realität zuschlägt.

6. Keine Neomanie – jagen Sie nicht dem glänzenden Ding hinterher

Beim Eintritt in einen neuen Markt ist die Versuchung groß, alles neu zu erfinden – neue Positionierung, neue Spielbücher, neue Kampagnen.

Der beste Ansatz gegen Fragilität besteht jedoch darin, mit dem zu beginnen, was bereits funktioniert. Wir nehmen die leistungsstärksten Playbooks aus dem Heimatmarkt, lokalisieren, was lokalisiert werden muss, und behalten den Rest.

Und wir lernen nicht nur von uns selbst – wir studieren auch, was andere Marktteilnehmer tun. Wenn sich eine Strategie bewährt hat, lohnt es sich in der Regel, sie zu kopieren, bevor man versucht, Innovationen einzuführen.

7. Kontinuierliches Testen und Tüfteln – Unermüdlich iterieren

Und schließlich ist die Marktexpansion nie „abgeschlossen“. Es handelt sich um einen kontinuierlichen Prozess des Messens, Anpassens und Skalierens.

Wenn wir erste Erfolge sehen, verdoppeln wir den Einsatz – das ist die Kanonenkugelphase. Wenn etwas nicht funktioniert, beenden wir es schnell und versuchen etwas Neues.

Auf diese Weise stellen wir sicher, dass die Bewegung jeden Monat effizienter, die Pipeline vorhersehbarer und das Playbook stärker wird.

Marktexpansion antifragil gestalten

Internationalisierung ist immer chaotisch. Aber wenn Sie einen Prozess entwickeln, der auch unter Stress floriert – mit Optionalität, Redundanz, Eigeninitiative, Flexibilität und ständigem Tüfteln –, werden Sie die Unebenheiten nicht einfach so überstehen.

Mit jedem Markt, den Sie betreten, werden Sie stärker.

Und weil wir nicht nur Theorien aufstellen, sondern Seite an Seite mit unseren Kunden umsetzen, spüren wir auch diese Unebenheiten – und können uns daher darauf konzentrieren, Expansionsstrategien zu entwickeln, die in der realen Welt funktionieren und nicht nur in einer Kalkulationstabelle.