De grenzen van de invloed van verkoop op succes

Ik heb lang getwijfeld om dit artikel te schrijven, omdat het klinkt als een excuus en een beschuldigende vinger. Ik denk dat de meeste salesmanagers bang zouden zijn om toe te geven dat product-marktfit (PMF) (de natuurlijke vraag naar je product) je succes als salesmanager sterk bepaalt - maar dat is de ongemakkelijke waarheid. 

Als u deze waarheid onder ogen ziet, kan dat de kansen op PMF in uw voordeel doen omslaan. Verkoopleiders zouden dan namelijk meer invloed op het product willen en leidinggevenden zouden die invloed eerder willen verlenen.

Ik stuitte op Product Market Fit

Terugkijkend beschouw ik mezelf als ongelooflijk gelukkig. Vroeg in mijn carrière kwam ik op een cruciaal moment bij Recruitee terecht. Het product vertoonde al vroeg tekenen van een goede product-marktcombinatie, met een aanzienlijke inkomende vraag die ik kon benutten. Hoewel ik onderweg best practices moest implementeren en verschillende verstandige, onconventionele beslissingen moest nemen die leidden tot een versnelde groei, was ik eigenlijk blij dat ik een product verkocht dat een gevoelige snaar raakte. Ik was toevallig op een sterke product-marktcombinatie gestuit. 

Toen ik begon, genereerde Recruitee slechts een paar duizend euro aan MRR. We groeiden snel door een systeem te vinden dat werkte – een systeem gebaseerd op een strakke feedbackloop tussen sales en product. Door actief inzicht te bieden in de behoeften van prospects en klanten, konden we onze MRR gedurende een lange periode maandelijks met dubbele cijfers laten groeien.

Ik moest eerst bewust nadenken over Product-Market Fit, toen de groei begon af te nemen en het moeilijk werd om de dubbele maandelijkse groeicijfers vast te houden. Het bedrijf stond voor een cruciale beslissing: moesten we proberen nieuwe inboundgroei te creëren door te experimenteren met nieuwe niche-advertentieplatforms zoals Quora of Reddit? Of moesten we een gedurfde stap zetten, het product lokaliseren en een compleet nieuwe markt betreden? Na uitgebreid overleg met de CEO besloten we ons te richten op Duitsland – de grootste markt in Europa en een markt waar we ondanks het ontbreken van lokalisatie toch wat inboundverkeer zagen.

Als Duitser nam ik het voortouw. Ik regelde zelf de deals en sprak rechtstreeks met leads om feedback te verzamelen. Hun antwoorden waren glashelder: om in Duitsland te kunnen concurreren, hadden we integraties nodig met de belangrijkste lokale vacaturesites, functionaliteit voor Xing (het Duitse equivalent van LinkedIn) en een paar andere marktspecifieke functies. We voerden deze veranderingen door en de impact was enorm. De conversiepercentages in Duitsland schoten omhoog.

Deze ervaring heeft mij een belangrijke les geleerd:  product-marktfit is niet permanent en u moet de PMF opnieuw kalibreren telkens wanneer u een variabele (product of markt) in de PMF-vergelijking verandert.

Om precies te zijn, toen we voor het eerst € 1 miljoen ARR bereikten, geloofde ik dat we product-marktfit hadden bereikt. Maar de toetreding tot Duitsland liet ons zien dat PM-fit geen one-size-fits-all-concept is. Het veranderen van de marktvariabele betekende een hernieuwde afstemming – het aanpassen van het product en onze verkoopstrategie om te voldoen aan de specifieke behoeften van een nieuwe doelgroep.

Na mijn vertrek bij Recruitee heb ik meer dan 50 B2B SaaS-bedrijven in de begin- of groeifase geadviseerd om hen te helpen hun go-to-marketstrategieën te definiëren. In al mijn tijd als adviseur heb ik echter slechts bij twee, misschien drie andere bedrijven een product-marktfit gezien zoals we die bij Recruitee hebben bereikt.

Dit brengt een ongemakkelijke waarheid aan het licht: ongeacht hoe bekwaam of ervaren een verkoopmanager of consultant is, zonder een solide basis van product-marktfit kunnen ze maar beperkt presteren. 

Degenen onder ons, verkoopmanagers die een paar succesverhalen hebben, maken vaak de fout om geluk (PMF) te verwarren met genialiteit. 

Product-marktfit in verschillende bedrijfsfasen

Product Market Fit is de last om je enkels wanneer je groei wilt versnellen en ELKE salesmanager wordt ermee geconfronteerd. Toch doen we als salesmanagers vaak alsof we gewoon 'onze mond moeten houden en moeten kwijlen'.

Het opnieuw kalibreren van de Product Market Fit heeft invloed op het succes van salesmanagers en vindt in de meeste fasen van een bedrijf in verschillende mate plaats. Hier volgen enkele voorbeelden:

1. Bij het betreden van een nieuwe geografische markt

2. Bij het op- of afwaarderen van de markt (bijv. PLG)

3. Bij het toevoegen van een nieuw product aan de waardepropositie (geen feature, maar een product)

4. Wanneer het concurrentielandschap is veranderd (bijvoorbeeld wanneer concurrenten AI hebben geïmplementeerd, waardoor de marktvraag verandert, of wanneer concurrenten te lage prijzen hanteren)

Vereenvoudigd verhaal van een startup die er wel of niet in slaagt de PMF opnieuw te kalibreren.

Om hier verder op in te gaan: significante veranderingen in het product of de markt vereisen proactieve inspanningen om het PMF opnieuw te kalibreren. Wanneer u bijvoorbeeld een nieuw product lanceert of uitbreidt tot een multiproductbedrijf – iets wat vaak gebeurt na een jaarlijkse omzet van meer dan € 10 miljoen – reset u in feite de product-marktfit-vergelijking en moet u actief werken om de afstemming te herstellen. Evenzo vereisen veranderingen in de marktvariabele dezelfde aandacht. Uitbreiding naar nieuwe regio's, het targeten van andere segmenten of het uitbreiden naar een hogere markt vereisen allemaal bewuste aanpassingen van zowel de product- als de verkoopstrategie.

Als ik over dit onderwerp schrijf, besef ik dat dit verband houdt met het sterftecijfer van startups. Dat lijkt logisch, want startups zouden pas nieuwe financiering moeten krijgen als ze hebben aangetoond dat ze het volgende niveau van product-marktfit hebben bereikt.

Deze herijking beperkt zich niet tot startups in de beginfase. Hoewel de uitdagingen op het gebied van product-marktfit het meest zichtbaar zijn tussen € 0 en 1 miljoen ARR en € 1 en 10 miljoen ARR, blijven ze ook bij volwassen scale-ups bestaan. Producten kunnen na verloop van tijd hun product-marktfit verliezen als gevolg van concurrentiedynamiek, veranderende klantbehoeften of interne misstappen in productbeslissingen. 

Dit geldt ook voor volwassen bedrijven. Uit onderzoek blijkt dat voor S&P 500-bedrijven het gemiddelde unieke verkoopargument of onderscheidende kenmerk in ongeveer 1,5 jaar afneemt. Deze constante erosie betekent dat zelfs grote bedrijven actief hun afstemming moeten behouden.

Desalniettemin zijn volwassen bedrijven om een ​​reden volwassen: ze hebben waarschijnlijk afdelingen met een sterke PMF en andere waar de PMF twijfelachtig is. PMF-kalibratie is dus minder een bedrijfsbrede inspanning, maar kan worden overgelaten aan specifieke teams of landenteams. Zoals de onderstaande afbeelding laat zien, heeft een volwassen bedrijf een veel bredere basis om op te vertrouwen (meer groene status PMF) dan een startup. Daarom is PMF meer een discussiepunt voor start-ups/scale-ups. Dit is ook de reden waarom ik pleit voor het beschouwen van product-marktfit als product-markt-segmentfit.

Iedereen worstelt met PMF (rood/oranje). Volwassen bedrijven hebben gewoon meer mogelijkheden.

In volwassen bedrijven wordt het onderhouden van de product-markt-fit vaak primair een activiteit van de productafdeling, die afhankelijk is van gestructureerde processen om klantinzichten te integreren in continue verbetercycli. Desondanks is de verkoop nog steeds afhankelijk van een goede afloop om succesvol te zijn.

Uiteindelijk moeten bedrijven, of het nu om startups of scale-ups gaat, erkennen dat product-marktfit niet permanent is. Het is een fragiel evenwicht, dat gemakkelijk verstoord kan worden door veranderingen in het product, de markt of het concurrentielandschap. De sleutel is dat product- en go-to-marketteams nauw samenwerken en klantfeedback centraal stellen bij elke beslissing.

Het accepteren van deze fundamentele strijd die ten grondslag ligt aan PMF in de evolutie van elk bedrijf, impliceert dat er geen wondermiddel is voor dit probleem,  anders zou elke startup PMF vinden en een unicorn worden (wishful thinking).  Praten over verkoopsucces zonder de mate van Product Market Fit te noemen, is zinloos. Sales influencers moeten beseffen dat JUST SELL à la Grant Cardone gewoonweg idioot is.

Wat kunnen we doen? 

Bestaat er een oplossing?

Er is in ieder geval een betere manier om wijzigingen in PMF aan te pakken. En dat houdt in:

1. Samenwerking tussen product en sales totdat PMF is gevonden in een nieuwe markt/segment etc. 

2. Betrokkenheid van het management en begrip van de bijzonderheden van de PMF-fase, zelfs bij meer volwassen bedrijven

Als referentie kan ik aanraden om te luisteren naar de podcast van a16z met de CEO van AppDynamics, Jyoti Basal (die voor 3,7 miljard dollar naar Cisco vertrok). 

Samenwerking tussen Product & Sales

PMF SWAT-teams

Basal (CEO van AppDynamics) pleit voor de oprichting van een SWAT-team met product- en salesfuncties om de product-marktfit in een nieuwe markt/segment te vinden. Hij maakt ook onderscheid tussen het opstellen van salesprofielen die geschikt zijn voor het openen van markten en het opstellen van draaiboeken en salesprofielen die weten hoe ze een draaiboek moeten uitvoeren. Laatstgenoemden zouden pas moeten worden aangenomen nadat het PMF is opgezet. Het is daarom van cruciaal belang om het DNA van de 'founder mode - salesteam' op afstand te houden, aangezien dit periodiek nodig zal zijn wanneer het PMF opnieuw moet worden gekalibreerd. 

Oprichter-modus

Voor jongere bedrijven (<10 miljoen ARR) betekent dit simpelweg dat de oprichter en/of de oprichtende CCO het vuile werk moet opknappen van het openen van een nieuwe markt en het rechtstreeks terugkoppelen van informatie naar de CPO.

Instemming van het management

Het niet begrijpen van het knutselproces om PMF op directieniveau te vinden, zou elk project blootstellen aan een grote kans op mislukking. Als het management niet bereid is om middelen vrij te maken om het product aan te passen aan de nieuwe marktomstandigheden, zal de verkoop moeizaam verlopen en zullen de resultaten zeer traag of zelfs onbestaand zijn. 

Een pleidooi

Salesmanagers worden goed betaald, maar hebben een dienstverband van minder dan anderhalf jaar. Slecht salesmanagement de schuld geven van gebrekkige resultaten is makkelijk, maar fundamenteel onjuist. 

Product-markt fit

Slecht verkoopmanagement bij een sterk PMF-product zal nog steeds betere resultaten opleveren dan goed management bij een zwak PMF-product.

Verkoopleiders moeten meer invloed opeisen in het productontwikkelingsproces en de directie moet begrijpen waarom en hen toegang verlenen. Tango is iets wat twee mensen nodig hebben 🙂

Dit inzicht pas ik als volgt toe in de manier waarop ik startups help om een ​​Go-to-Market Fit te bereiken:

1. Ik werk met elke klant vanuit een langetermijnvisie (geen maandelijkse projecten meer).

2. Proces/strategie alleen is niet voldoende – het vereist praktijktesten. Ik verkoop mezelf, verzamel feedback van de markt en verfijn de draaiboeken voor het team.

3. Als de PMF zwak is, pauzeer ik de grote GTM-inspanningen totdat de productkant is hersteld (onder mijn begeleiding).